合并后，通過(guò)一系列的業(yè)務(wù)拓展與效率整合，達(dá)達(dá)與京東到家兩家曾同步虧損的公司，2019年的虧損已大幅收窄，物流業(yè)務(wù)已實(shí)現(xiàn)盈利。
蒯佳祺在上海楊浦的辦公室面朝黃浦江，視野開(kāi)闊，整條江橫亙?cè)诖扒?。他喜歡眺望遠(yuǎn)方，看江上來(lái)來(lái)往往乘風(fēng)破浪的船只。
2014年，蒯佳祺剛創(chuàng)立達(dá)達(dá)物流，便趕上了一個(gè)強(qiáng)勁的風(fēng)口。當(dāng)時(shí)，以美團(tuán)、餓了么、百度為代表的公司在外賣領(lǐng)域展開(kāi)廝殺，伴隨著人員擴(kuò)充、補(bǔ)貼大戰(zhàn)以及資本狂熱，外賣行業(yè)開(kāi)始了“野蠻生長(zhǎng)”。
借勢(shì)外賣行業(yè)的爆發(fā)，到2016年，達(dá)達(dá)旗下管理的130萬(wàn)名配送員穿梭在中國(guó)的大街小巷，為各個(gè)外賣平臺(tái)日均配送超過(guò)百萬(wàn)單，被稱為“眾包物流領(lǐng)域的滴滴”，并先后獲得了來(lái)自紅杉、DST等公司共計(jì)7億美元的融資。
不過(guò)，與彼時(shí)眾多靠融資、補(bǔ)貼打開(kāi)空間的獨(dú)角獸相似，在業(yè)務(wù)高速發(fā)展的背后，達(dá)達(dá)也面臨著虧損難止的問(wèn)題。隨著外賣行業(yè)由野蠻生長(zhǎng)期步入整合期，配送又與外賣平臺(tái)存在高度的依存關(guān)系，達(dá)達(dá)與外賣巨頭合并似乎成為順理成章的事情。
令人意外的是，最終與達(dá)達(dá)走到一起的不是美團(tuán)、餓了么、百度等與即時(shí)配送強(qiáng)相關(guān)的外賣平臺(tái)，而是選擇了有零售基因、但履約能力欠缺的京東到家。2016年4月15日，京東以京東到家的資產(chǎn)、京東集團(tuán)的業(yè)務(wù)資源以及2億美元現(xiàn)金換取新達(dá)達(dá)，即達(dá)達(dá)-京東到家約47.4%的股份，成為單一最大股東，蒯佳祺出任達(dá)達(dá)-京東到家CEO。
“還是希望達(dá)達(dá)能獨(dú)立發(fā)展?！苯?，蒯佳祺在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)首次回應(yīng)了，當(dāng)初拒絕阿里、美團(tuán)等巨頭的原因。在他看來(lái)，美團(tuán)太強(qiáng)勢(shì)，阿里則太龐大。
和京東到家的合并既是達(dá)達(dá)發(fā)展的分水嶺，也是一把雙刃劍。站隊(duì)京東后，達(dá)達(dá)-京東到家獲得了來(lái)自京東、沃爾瑪、永輝等利益關(guān)聯(lián)方的大量訂單；不過(guò)，這家靠著外賣風(fēng)生水起的公司也因此退出了外賣配送的競(jìng)逐。
不久后，巨頭開(kāi)始清肅硝煙四起的外賣戰(zhàn)場(chǎng)：2016年，餓了么收購(gòu)百度外賣，一年后又被阿里收購(gòu)，全面采用蜂鳥(niǎo)配送；美團(tuán)則選擇自建配送體系。外賣留給其他即時(shí)配送公司的空間幾近于無(wú)。
“達(dá)達(dá)和京東到家獲得了一個(gè)比較理想的上‘岸’窗口?！边_(dá)達(dá)-京東到家CEO蒯佳祺近期在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)表示。
回憶3年前那場(chǎng)并購(gòu)，蒯佳祺認(rèn)為達(dá)達(dá)與京東到家相互輸送了彼此欠缺的資源，減少了虧損；同時(shí)，蒯佳祺出任達(dá)達(dá)-京東到家CEO，這意味著達(dá)達(dá)的命運(yùn)仍掌握在自己手中，得到了繼續(xù)獨(dú)立生長(zhǎng)、獨(dú)立上市的機(jī)會(huì)。不過(guò)，合并3年來(lái)，達(dá)達(dá)-京東到家卻變得更加低調(diào)了。
一方面，達(dá)達(dá)和京東到家的體量都在不斷擴(kuò)充，達(dá)達(dá)覆蓋的城市450多個(gè)，服務(wù)超過(guò)120萬(wàn)個(gè)商家用戶、超7000萬(wàn)個(gè)人用戶，日單量峰值千萬(wàn)級(jí)；京東到家覆蓋了超過(guò)100個(gè)主要城市，注冊(cè)用戶7400多萬(wàn)，月活躍用戶超3000萬(wàn)，日單量峰值突破150萬(wàn)單。
另一方面，達(dá)達(dá)與京東到家的邊界也在不斷拓展。京東到家從過(guò)去基于商超業(yè)態(tài)的到家服務(wù)，進(jìn)化到了擁有生鮮、醫(yī)藥、鮮花、便利店、美妝個(gè)護(hù)、家居、母嬰用品等多個(gè)品類。
除此之外，達(dá)達(dá)-京東到家還在為沃爾瑪、永輝和超過(guò)80%的頭部醫(yī)藥連鎖店提供物流履約、門店數(shù)字化、商品數(shù)字化、用戶數(shù)字化管理和流量獲取的解決方案。
與之伴生的，是達(dá)達(dá)-京東到家運(yùn)營(yíng)效率的提升和成本的降低。通過(guò)一系列的業(yè)務(wù)拓展與效率整合，達(dá)達(dá)與京東到家兩家曾同步虧損的公司，2019年的虧損已大幅收窄，物流業(yè)務(wù)已實(shí)現(xiàn)盈利。
最近，市場(chǎng)傳出“達(dá)達(dá)-京東到家與多家投行進(jìn)行接洽，將于2020年第二季度赴美上市”的消息。對(duì)此，蒯佳祺并未否認(rèn)，他向《中國(guó)企業(yè)家》表示：“我們的生意越來(lái)越扎實(shí)，可預(yù)期性越來(lái)越強(qiáng)，這是水到渠成的事情?！?/div>
去外賣化
合并三年來(lái)，達(dá)達(dá)-京東到家主動(dòng)對(duì)外披露的信息不多，同事評(píng)價(jià)，這與老板蒯佳祺的性格很有關(guān)系。這個(gè)老板低調(diào)內(nèi)斂，平時(shí)更像一名技術(shù)學(xué)霸，也的確擁有令人羨慕的履歷：畢業(yè)于麻省理工學(xué)院，曾供職于麥肯錫、埃森哲和甲骨文。
不到40歲的蒯佳祺在創(chuàng)立達(dá)達(dá)之前，曾有兩次比較成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。他曾擔(dān)任核心高管的整合數(shù)字廣告平臺(tái)易傳媒，在2015年被阿里巴巴以“3億美元現(xiàn)金+價(jià)值7億美元數(shù)據(jù)+阿里退還部分股權(quán)”的方案進(jìn)行交易?；貒?guó)后，他加入了房產(chǎn)服務(wù)平臺(tái)安居客，2015年安居客被58同城以2.67億美元收購(gòu)。
達(dá)達(dá)-京東到家CEO蒯佳祺
在尋求第三次創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，蒯佳祺挑中了同城即時(shí)配送。2014年，達(dá)達(dá)物流成立。
眾包即時(shí)配送能快速發(fā)展，需要兩個(gè)規(guī)模化作為前提：首先是相對(duì)標(biāo)品、高頻訂單的規(guī)?；?，其次是配送員的規(guī)?；约芭c之相匹配的高水平運(yùn)營(yíng)能力。
2014年，外賣大戰(zhàn)如火如荼，來(lái)自美團(tuán)、餓了么、百度、口碑等公司的訂單量爆炸，配送員急缺。承接了大量訂單的同時(shí)，資本持續(xù)向達(dá)達(dá)輸血，幫助達(dá)達(dá)順利搭建起了自己的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。不到兩年，達(dá)達(dá)的日均訂單量沖到了百萬(wàn)級(jí)。
業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時(shí)，蒯佳祺也感到了風(fēng)云變幻。剛開(kāi)始做達(dá)達(dá)時(shí)，他曾想過(guò)依存于外賣公司的海量訂單，專心做履約平臺(tái)，將達(dá)達(dá)做成即時(shí)配送行業(yè)里的“三通一達(dá)”。
到2016年，蒯佳祺的這個(gè)設(shè)想破滅了?！爱?dāng)年，淘寶能與通達(dá)系共生共贏地成長(zhǎng)，因?yàn)樘詫毜牧α亢鸵?guī)模無(wú)法做全國(guó)性的快遞網(wǎng)絡(luò)，快遞公司也沒(méi)有對(duì)淘寶形成任何威脅?！必峒鸯鞣治?。
隨著外賣格局的基礎(chǔ)奠定，2015年10月，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并，市場(chǎng)進(jìn)入了通過(guò)整合提升效率的第二階段。2016年后，各家越來(lái)越在意品質(zhì)，成本、效率變得重要，用戶粘性逐漸形成。這時(shí)，僅靠粗暴的補(bǔ)貼已經(jīng)難以留住用戶，整體體驗(yàn)成為決勝的關(guān)鍵。其中，配送的時(shí)效又是重中之重。
熱錢的涌入也給予了頭部公司更大的資源運(yùn)作能力。蒯佳祺回國(guó)加入朋友創(chuàng)辦的易傳媒，在其2007年到2015年整個(gè)生命周期里，融資規(guī)模只有幾千萬(wàn)美元。而在2014年前后，創(chuàng)業(yè)公司的融資規(guī)模動(dòng)輒數(shù)億美元。
“有這樣的融資體量，外賣平臺(tái)一定會(huì)自建物流。美團(tuán)想形成自己的閉環(huán)，順豐、中通都在做電商平臺(tái)，阿里又試圖將通達(dá)融入自己的體系，大家站在各自的陣營(yíng)，同時(shí)走向了縱向一體化。”蒯佳祺表示。
2015年4月，美團(tuán)上線美團(tuán)專送；同年5月，京東到家上線了眾包物流業(yè)務(wù)；同年6月，餓了么推出了社會(huì)化物流系統(tǒng)蜂鳥(niǎo)配送；當(dāng)年7月，百度外賣上線了百度騎士。到2016年，留給社會(huì)化眾包配送公司的空間已經(jīng)急劇收窄。
業(yè)務(wù)空間遇到天花板的同時(shí)，蒯佳祺還承擔(dān)著公司持續(xù)虧損的風(fēng)險(xiǎn)。在急速發(fā)展的兩年中，達(dá)達(dá)一直通過(guò)戰(zhàn)略性虧損獲取市場(chǎng)地位。每送一單，達(dá)達(dá)就要補(bǔ)貼8到10元。
當(dāng)外部環(huán)境變得嚴(yán)峻時(shí)，虧損已非長(zhǎng)久之計(jì)。蒯佳祺一邊在達(dá)達(dá)內(nèi)部做好了“去外賣化”的準(zhǔn)備，一邊尋找著合適的合并對(duì)象。
為什么是京東
2015年底，蒯佳祺與各家巨頭幾乎都談判過(guò)了一輪。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)普遍猜測(cè)，達(dá)達(dá)首選的聯(lián)姻對(duì)象將是阿里或美團(tuán)。
蒯佳祺坦言，對(duì)于合并，自己有一個(gè)基本的考量：此前參與創(chuàng)業(yè)的兩家公司都賣掉了，“我不希望達(dá)達(dá)才做了兩年又被賣了。即時(shí)配送所剩的玩家已經(jīng)不多，有可能的話，還是希望達(dá)達(dá)能獨(dú)立發(fā)展?！?/div>
但美團(tuán)、阿里、百度都無(wú)法滿足達(dá)達(dá)這樣的期待。
“美團(tuán)是一家很強(qiáng)勢(shì)的公司，一路走來(lái)什么事情都自己干。阿里給我們的offer非常慷慨，但如果并入阿里，我們大概就會(huì)成為菜鳥(niǎo)的一部分吧?！必峒鸯骰貞洰?dāng)初為何沒(méi)有選擇巨頭們投來(lái)的橄欖枝。
事實(shí)上，表面看來(lái)，京東到家與達(dá)達(dá)的連接不是最緊密的，但京東到家開(kāi)出的條件，是最讓蒯佳祺無(wú)法拒絕。
2015年，京東到家作為京東的“親兒子”，在萬(wàn)眾矚目中高調(diào)上線。京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東說(shuō)：“京東到家的任務(wù)就是打敗京東。我對(duì)京東到家的期望猶如騰訊對(duì)微信的期望，目標(biāo)是要打造一個(gè)高頻APP?！?/div>
但現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)不如劉強(qiáng)東期望的那樣美好。京東到家包含兩部分核心業(yè)務(wù)：生鮮超市O2O，以及為O2O搭建的眾包物流。生鮮到家要想獲得良好的體驗(yàn)，需要分布密集的賣場(chǎng)、交付中嚴(yán)格的品控、優(yōu)惠的價(jià)格、配送時(shí)效來(lái)共同保證。
京東到家建立后不久就遇到了配送履約的問(wèn)題，品控進(jìn)而變得難以掌握。上線相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，京東到家的用戶體驗(yàn)都不如人意。
“達(dá)達(dá)是個(gè)雙邊網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，分為供給側(cè)和需求側(cè)。達(dá)達(dá)先從物流做起，再延伸到電商。如果先有平臺(tái)，再建物流，這個(gè)閉環(huán)是很難運(yùn)轉(zhuǎn)的?！必峒鸯鹘忉尅?/div>
同時(shí)，京東到家每單的虧損額度約在10元左右，訂單規(guī)模只有達(dá)達(dá)的十分之一。京東到家的持續(xù)虧損，給2015年在二級(jí)市場(chǎng)上股價(jià)連續(xù)下挫的京東帶來(lái)了很大壓力。劉強(qiáng)東強(qiáng)勢(shì)回歸后，開(kāi)始有意將京東到家從報(bào)表中剝離出去，達(dá)達(dá)隨即進(jìn)入了他的視線。
2016年春節(jié)前，劉強(qiáng)東與蒯佳祺見(jiàn)面深談后當(dāng)即表示，希望雙方達(dá)成合作。對(duì)于蒯佳祺來(lái)說(shuō)，京東給出的條件可謂優(yōu)厚：“首先是京東到家合并給我們，而不是反過(guò)來(lái)；第二，管理團(tuán)隊(duì)仍然可以操盤，并保留獨(dú)立上市計(jì)劃；另外，京東后續(xù)還會(huì)追加投資，并為我們開(kāi)放各種入口和流量資源?！?/div>
更為重要的是，隨著外賣配送市場(chǎng)逐步對(duì)達(dá)達(dá)關(guān)閉，達(dá)達(dá)需要找到下一個(gè)存在巨大增長(zhǎng)空間的配送領(lǐng)域。
蒯佳祺表示：“外賣是個(gè)相對(duì)成熟和飽和的市場(chǎng)，增速已經(jīng)放緩，但零售則剛剛開(kāi)始探索。這兩年生鮮這么熱，因?yàn)樗举|(zhì)上就是零售的一個(gè)橋頭堡，是零售中最為高頻和規(guī)?；纳唐??！?/div>
在業(yè)務(wù)和資源互補(bǔ)層面，達(dá)達(dá)除了可以為京東到家提供履約平臺(tái)外，京東到家也可以補(bǔ)足達(dá)達(dá)希望獲取的電商基因。2016年前后，達(dá)達(dá)積累的商戶已有60多萬(wàn)家，如何更充分地運(yùn)營(yíng)好這些資源，京東到家無(wú)疑有豐富的經(jīng)驗(yàn)。
“京東到家是平臺(tái)模式，京東的核心則是自營(yíng)模式。自營(yíng)的采銷和物流體系，向平臺(tái)模式傳導(dǎo)有所困難。但京東積累的品類、商品、用戶、服務(wù)質(zhì)量保障體系，與達(dá)達(dá)合并后，就都有用武之地了?！必峒鸯髡f(shuō)。
雙方對(duì)這宗交易都相當(dāng)滿意，推進(jìn)的節(jié)奏也十分流暢。2016年4月15日，達(dá)達(dá)與京東到家合并后，花了一個(gè)多月的時(shí)間對(duì)接系統(tǒng)；2016年“6.18”期間，達(dá)達(dá)就已經(jīng)協(xié)助京東物流做起了配送。
賦能商超
過(guò)去3年里，除了持續(xù)提升達(dá)達(dá)的配送效率，蒯佳祺將更多精力放在了如何深耕本地零售，為零售商做全方位的賦能。
由騰訊入股的永輝超市是達(dá)達(dá)-京東到家最早的合作對(duì)象。最初，永輝只想將門店做簡(jiǎn)單的數(shù)字化，選出了1000個(gè)SKU放到了京東到家上。當(dāng)訂單進(jìn)入永輝，工作人員要去滿場(chǎng)揀貨，“一個(gè)貨揀半小時(shí)，如果一個(gè)門店一天來(lái)兩百單，這個(gè)店就崩潰了。”
基于這個(gè)痛點(diǎn)，達(dá)達(dá)-京東到家做了第一個(gè)重要嘗試——幫門店建立店內(nèi)倉(cāng)，倉(cāng)內(nèi)匹配揀貨和庫(kù)存管理系統(tǒng)，并幫揀貨員開(kāi)發(fā)了手持APP、人員調(diào)動(dòng)系統(tǒng)等一系列產(chǎn)品。
最初，永輝的店內(nèi)倉(cāng)只有幾十平米。店內(nèi)倉(cāng)收效良好，面積也不斷擴(kuò)大到了一兩百平米?，F(xiàn)在，與京東到家合作的大賣場(chǎng)已普遍建設(shè)了店內(nèi)專屬倉(cāng)，并將揀貨時(shí)間從平均30分鐘縮短到了3分鐘。
接下來(lái)，達(dá)達(dá)-京東到家開(kāi)始著手與沃爾瑪做履約合作。首先，公司為沃爾瑪開(kāi)發(fā)了工具引擎，幫沃爾瑪動(dòng)態(tài)從線下的幾萬(wàn)個(gè)單品中選擇出適合上線京東到家的商品。
京東首席戰(zhàn)略官廖建文在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)談到，達(dá)達(dá)-京東到家與沃爾瑪?shù)暮献鳎瑪U(kuò)大了沃爾瑪門店的覆蓋半徑。由原來(lái)的3公里嘗試擴(kuò)大到了6公里甚至更遠(yuǎn)。另外，店內(nèi)倉(cāng)讓沃爾瑪大大降低了運(yùn)營(yíng)成本，不再單純依靠開(kāi)店擴(kuò)大范圍，而是在用戶周邊布局了許多可被定位的“隱形倉(cāng)”。
目前，國(guó)內(nèi)300多家沃爾瑪門店上線了京東到家，山姆會(huì)員商店也在2018年4月上線了京東到家平臺(tái)，首批上線的城市是深圳和上海。沃爾瑪社區(qū)店有5000多種商品上線京東到家，山姆會(huì)員商店則是首個(gè)開(kāi)啟即時(shí)送達(dá)服務(wù)的會(huì)員制商店。
沃爾瑪中國(guó)總裁兼CEO陳文淵在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)表示，沃爾瑪與達(dá)達(dá)-京東到家的協(xié)同相當(dāng)好，“2019年7月，沃爾瑪在京東到家上的銷售額比2016年上線之初，增長(zhǎng)超過(guò)了13倍?！?/div>
2018年8月，沃爾瑪宣布向達(dá)達(dá)-京東到家增加大約3.2億美元的投資，加深雙方合作，同時(shí)強(qiáng)化沃爾瑪在中國(guó)的全渠道服務(wù)。
與達(dá)達(dá)-京東到家推崇的“店內(nèi)倉(cāng)”不同，目前許多新零售公司都在大力宣傳“前置倉(cāng)”概念。對(duì)此，蒯佳祺明確表示，不是很看好。
“前置倉(cāng)本質(zhì)上是不同的路徑和模式選擇。店內(nèi)倉(cāng)在商超內(nèi)建倉(cāng)，例如沃爾瑪從店內(nèi)辟出幾百平米建倉(cāng)很容易，補(bǔ)貨成本也降得很低。但前置倉(cāng)每天賣出的貨品有限，租金并不像人們想的那樣便宜。頭部連鎖超市去簽商業(yè)地產(chǎn)，通常是10到25年的合約，租金非常便宜。前置倉(cāng)難以導(dǎo)流，又不能開(kāi)到偏僻的地方去。從銷售角度看，需要品類豐富，又要保證庫(kù)存深度，前置倉(cāng)的規(guī)模就要非常大。”
在蒯佳祺看來(lái)，目前獨(dú)立前置倉(cāng)像許多轉(zhuǎn)瞬即逝的風(fēng)口，只是一個(gè)炒作概念罷了：“現(xiàn)在許多獨(dú)立前置倉(cāng)大到了1000平米，這相當(dāng)于在城市中去建龐大的倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)倉(cāng)庫(kù)還要只做線上不做線下。那只能是要么菜放爛了，犧牲消費(fèi)者的體驗(yàn)；要么退回給供應(yīng)商，造成上游的損失?！?/div>
繼續(xù)“滾雪球”
現(xiàn)在，達(dá)達(dá)-京東到家已將零售賦能運(yùn)用得更加?jì)故?。通過(guò)與永輝、沃爾瑪合作，達(dá)達(dá)-京東到家開(kāi)始進(jìn)一步為商家開(kāi)發(fā)管理數(shù)字化顧客和CRM的工具，打通會(huì)員體系，實(shí)現(xiàn)線上數(shù)字化，并通過(guò)CRM管理系統(tǒng)，為商家提供有針對(duì)性的會(huì)員營(yíng)銷方案。
除了服務(wù)于成本效率最優(yōu)的商超客戶，達(dá)達(dá)-京東到家也開(kāi)始服務(wù)于越來(lái)越多的KA客戶，如瑞幸咖啡、真功夫、德克士等。2017年開(kāi)始，達(dá)達(dá)-京東到家向個(gè)人客戶和長(zhǎng)尾商家提供服務(wù)，通過(guò)與有贊、微盟等平臺(tái)合作，將商鋪通過(guò)API方式接入平臺(tái)。
在訂單不斷增加的同時(shí)，頭部零售商戶需要更為完善的ERP系統(tǒng)管理線上生意，并對(duì)接到過(guò)往使用的線下ERP系統(tǒng)中。為此，達(dá)達(dá)-京東到家又設(shè)計(jì)了數(shù)字中臺(tái)系統(tǒng)。
在品類層面，從最早涉足高頻、剛需、粘性強(qiáng)的生鮮品類，到容易形成口碑傳播的醫(yī)藥品類；再到電商滲透率高的美妝和母嬰品類，達(dá)達(dá)-京東到家在不斷延伸著自己的邊界。目前，萬(wàn)寧、屈臣氏、名創(chuàng)優(yōu)品等美妝和生活用品門店都已上線京東到家。
城市擴(kuò)張和渠道下沉也在同步進(jìn)行。到2019年年底，達(dá)達(dá)-京東到家將覆蓋超過(guò)150個(gè)城市，到2020年，會(huì)再覆蓋超過(guò)100個(gè)城市。
“下沉市場(chǎng)的零售商很多，他們以前沒(méi)有機(jī)會(huì)與優(yōu)質(zhì)的品牌商、營(yíng)銷資源對(duì)接。而品牌商是非常愿意觸及新市場(chǎng)的，我們要做的就是做好中間的管道，為雙方賦能。”蒯佳祺說(shuō)。
通過(guò)對(duì)商家的賦能服務(wù)、品類擴(kuò)展、渠道下沉，達(dá)達(dá)-京東到家的訂單來(lái)源也發(fā)生了巨大變化。目前，達(dá)達(dá)-京東到家外賣訂單的占比已經(jīng)很小，但整個(gè)物流規(guī)模卻增加了數(shù)倍，毛利也在不斷增長(zhǎng)。與2018年相比，達(dá)達(dá)-京東到家的虧損率收窄了近一半。
如何實(shí)現(xiàn)未來(lái)持續(xù)穩(wěn)健地盈利？蒯佳祺認(rèn)為，在選擇好品類的前提下，最關(guān)鍵的還是產(chǎn)品技術(shù)的運(yùn)營(yíng)效率，“物流到最后，就是在保障服務(wù)質(zhì)量的前提下提升效率。一小時(shí)內(nèi)可以派送更多的訂單、跑更多的距離，采用更科學(xué)的算法優(yōu)化?！?/div>
不過(guò)，與3年前外賣市場(chǎng)的激戰(zhàn)相比，當(dāng)下的到家服務(wù)市場(chǎng)業(yè)態(tài)更為復(fù)雜。2019年，美團(tuán)閃購(gòu)、買菜功能上線；餓了么也開(kāi)始與便利店、星巴克等展開(kāi)合作。
對(duì)此，廖建文認(rèn)為，最終，一切的比拼都要落實(shí)到消費(fèi)者體驗(yàn)和供應(yīng)鏈上?！吧鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)、拼團(tuán)等從來(lái)不是新生事物，關(guān)鍵是前端有沒(méi)有業(yè)態(tài)創(chuàng)新，能否打造出一條供應(yīng)鏈。若只是滿足消費(fèi)者短期圖便宜的需求，并沒(méi)有可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力?！?/div>
蒯佳祺也認(rèn)同上述觀點(diǎn)：“任何生意的根本都要依靠口碑?！?年前，打開(kāi)京東到家APP，主要的合作商家只有永輝，用戶很難有更多的選擇，留存、轉(zhuǎn)化也就變得很難進(jìn)行。
“這就像是一個(gè)滾雪球的過(guò)程?！必峒鸯鞅扔鳎爱?dāng)用戶有越來(lái)越豐富的選擇，口碑和粘性建立起來(lái)，我們就會(huì)為頭部商家?guī)?lái)更大利益。今年，我們已為一些商家貢獻(xiàn)了幾十個(gè)億的銷售額，他們自然會(huì)因此更看重我們的平臺(tái)，希望一起把平臺(tái)做好。而實(shí)現(xiàn)了這個(gè)閉環(huán)后，原來(lái)是你一個(gè)人在做，最后大家就會(huì)一起來(lái)做。”
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